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중소기업 경영자들에게 원가절감은 항상 중요하지만, 현실에서 이를 효과적으로 실천하는 기업은 많지 않다. 많은 기업들이 이미 눈에 띄는 비용을 줄였지만, 여전히 숨겨진 비효율과 낭비가 존재한다는 사실을 놓치기 때문이다. 컨설팅 프로젝트를 통해 다양한 중소기업의 사례를 접하며 알게 된 것은, 결국 원가 절감은 ‘항목 단위의 비용 삭감’보다 구조적이고 본질적인 접근이 필요하다는 것이다.

내가 경험했던 현장의 사례 중 중소기업들이 실제로 적용 가능한 세 가지 원가절감 전략을 공유하고자 한다.


1. 구매단가 협상이 아니라, 구매 프로세스 개선이 먼저다

많은 기업이 원가를 절감하기 위해 구매 부문에서 먼저 ‘단가 협상’부터 시작한다. 하지만 내가 경험한 한 부품 제조업체의 경우, 지속적인 협상에도 효과는 미미했다. 오히려 핵심 문제는 ‘긴급발주’와 ‘낮은 구매집적도’였다.

구매 이력을 데이터로 분석해 보니, 연간 약 200건의 불필요한 긴급 발주가 있었다. 이는 평균 단가를 약 7% 높이는 결과를 가져왔다. 따라서 구매 프로세스를 근본적으로 재정비했다. 월별 정기 발주 체계를 구축하고, 수요 예측의 정확도를 높이자, 협상 없이도 연간 1억원 이상의 원가를 절감할 수 있었다.

구매 비용의 문제는 결국 협상력이 아니라, 프로세스의 문제였던 셈이다.


2. 단순 재고 줄이기가 아닌, ‘재고 운영 흐름’의 혁신이 필요하다

재고 문제에 대한 중소기업의 고민도 흔하다. 창고가 항상 가득 차 있지만 현장은 ‘재고 부족’을 외친다. 컨설팅을 수행한 한 화학 원료 기업에서도 동일한 문제를 겪었다.

분석 결과, 실제 필요한 재고와 불필요한 재고가 구분되지 않아 발생한 문제였다. 이를 개선하기 위해 ABC/XYZ 분석을 통해 품목별 관리기준을 새롭게 설정했다. Slow Moving 재고는 정리하고, Fast Moving 재고는 안전재고를 다시 산정했다. 이를 통해 평균 재고를 약 20% 가까이 줄일 수 있었고, 자금 순환 또한 크게 개선되었다.

핵심은 단순히 재고량을 줄이는 것이 아니라, ‘재고 운영의 구조적 흐름’을 개선하는 데 있다.


3. 설비 투자 전에 반드시 해야 할 '공정 Loss 분석'

많은 제조기업들이 생산성 향상을 위해 설비 자동화를 고려하지만, 실제 문제는 설비가 아닌 공정의 Loss에서 비롯되는 경우가 많다. 식품 제조기업에서 컨설팅을 진행할 때도 동일한 문제를 확인했다.

설비 자동화를 추진하려 했지만, 비용 대비 효과가 낮아 고민하던 중 Material Balance와 공정 Loss 분석을 진행했다. 예상과 달리 병목의 원인은 설비가 아니라, 자재 투입 시점의 비효율과 품질검사 공정의 잦은 재작업이었다.

공정별 투입 타이밍을 표준화하고 품질검사 프로세스를 개선하는 단순한 변화만으로, 추가 투자 없이 연간 수천만 원의 비용 절감과 생산성 10% 이상 향상을 달성했다. 공정 개선의 출발점은 설비가 아니라 정확한 데이터 분석이었다.


중소기업이 원가 절감을 위해 기억해야 할 교훈

위의 세 가지 사례는 결국 하나의 핵심 교훈으로 연결된다. 원가 절감은 단지 비용 항목을 줄이는 것이 아니라, 기업 운영 방식 자체를 재설계하는 문제라는 것이다.

구매 프로세스를 최적화하고, 재고 운영의 구조적 흐름을 개선하며, 설비 투자를 고려하기 전에 반드시 공정 손실을 데이터로 확인하는 것만으로도, 중소기업은 충분히 원가 경쟁력을 확보할 수 있다.

중소기업의 성공적인 원가절감은 결국 ‘구조적 문제’를 파악하고 개선하는 데서 출발한다. 내가 현장에서 반복적으로 확인한 사실은, 가장 큰 원가 절감은 외부가 아닌 내부에서 시작된다는 점이다.


중소기업의 실무자가 확인해야 할 체크리스트

  • 구매 데이터 기반으로 수요 예측이 이루어지고 있는가?
  • 재고 품목을 ABC 분석으로 구분하여 관리하고 있는가?
  • 공정 손실을 데이터로 정확하게 파악하고 있는가?
  • 설비 투자 결정 전에 공정 내 숨겨진 비효율을 진단했는가?
  • 구매 프로세스가 명확하게 표준화되어 운영되고 있는가?

이 질문들에 명확히 답할 수 있다면, 이미 원가 절감의 출발점에 서 있는 것이다.


중소기업의 원가 절감은 결국 기업의 생존과 직결되는 문제다. 작은 규모에서도 얼마든지 의미 있는 변화를 만들어낼 수 있다. 중요한 것은 '눈에 보이지 않는 낭비'를 정확히 찾아내고, 지속적으로 개선하는 구조를 만드는 것이다.

 

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원가 절감을 주문받을 때 많은 조직이 곧바로 단가 인하 협상에 뛰어든다. 그러나 현장에서 확인한 사실은 명확하다. 구매프로세스개선 없이는 어떤 협상 전략도 오래가지 못한다. 데이터·표준·시스템·관계의 네 축이 균형을 이룰 때 비로소 구조적 비용 절감이 가능하다.


1. Spend Visibility — 데이터가 보이면 답이 보인다

첫 단계는 무엇을, 누구에게, 얼마나 사는지 파악하는 일이다. 회계시스템에 숫자가 쌓여 있어도 항목별 분석이 불가능하다면 정보는 ‘잠자는 자산’일 뿐이다.

  • 상위 20 % 품목의 연간 지출액 확인
  • 공급사별 거래 집중도와 단가 편차 분석
  • 단건 구매·긴급 발주 같은 반복적 비효율 파악
  • 사용 부서 수요와 실제 구매 간 갭 측정

Spend Visibility를 확보하면 구매프로세스개선 로드맵이 자연스럽게 드러난다.


2. 프로세스가 사람보다 강하다

담당자별로 방식이 달라지면 협상력 또한 분산된다. 품의→계약→발주→납품→검수→정산 전 과정을 구매프로세스개선 관점에서 표준화해야 한다.

  • 비정형 구매(긴급·R&D·시운전) 경로 분리
  • 가격·납기·품질의 우선순위 명문화
  • 코스트 승인 체계를 단계별로 자동화

표준이 있어야 인수인계 리스크가 줄고, 시스템화가 가능해진다.


3. 공급사 관리 — 단가가 아닌 구조로 협상한다

가격은 ‘결과’이지 ‘출발점’이 아니다. 상위 공급사를 파트너로 대접할 구조를 갖춰야 지속 가능한 Cost Down이 가능하다.

  • 납기·품질·대응을 포함한 정기 평가표 운영
  • 분기별 성과 리뷰로 개선 과제 공동 발굴
  • 공동 원가절감(Co-Development) 프로젝트 추진

Win-Win 구조가 만들어지면 구매프로세스개선 효과가 지표로 확인된다.


4. 시스템 연계 — ERP·SCM·RPA의 빈틈을 메워라

많은 기업이 시스템을 보유하지만 프로세스는 여전히 메일·엑셀에 의존한다.

  • 발주 요청-승인 전 과정을 워크플로로 자동화
  • 반복 품목은 계약 연동 정기발주 기능 활용
  • 검수-정산 구간의 중복 입력 제거

수기 업무가 사라지면 구매프로세스개선 속도가 배 이상 빨라진다.


5. KPI — 숫자로 증명하고, 숫자로 보상한다

변화를 지속하려면 다음 다섯 가지 KPI를 월 단위로 리뷰해야 한다.

KPI 개선 목표
구매 단가 절감률 % 절감
발주-납기 일치율 95 % 이상
긴급 구매 비중 5 % 이하
공급사 이탈률 0 % 목표
프로세스 리드타임 20 % 단축

KPI가 잡히는 순간 조직은 단가 중심에서 구매프로세스개선 중심으로 전환된다.


체크리스트 — 당장 점검할 다섯 가지

  1. 품목-공급사-금액별 Spend Map이 업데이트되고 있는가?
  2. SOP가 문서화되어 있고 예외 경로도 정의됐는가?
  3. 공급사 평가는 데이터 기반이며 결과가 공유되는가?
  4. 발주→검수 흐름이 시스템에서 끊김 없이 이어지는가?
  5. KPI 리뷰 회의가 정례화되어 보상과 연동되는가?

 

단가 협상은 단기 성과를 만든다. 구매프로세스개선 은 구조적 경쟁력을 만든다. 프로세스를 설계하지 않은 채 가격만 두드리면 언젠가 반등한다. 결국, 구매 혁신은 ‘협상의 기술’이 아니라 ‘구조의 과학’이다.

 

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