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기업에서 성과급은 단순한 보상이 아니다. 다양한 기업을 컨설팅하며 절실히 깨달은 것은 성과급 제도가 조직의 전략과 구성원의 행동을 연결하는 핵심 도구라는 점이다. 특히 사업부 간의 특성과 기여도를 제대로 반영하지 않고 일률적으로 설계하면, 조직의 신뢰를 오히려 해칠 수 있다. 성과급은 공평한 지급이 아니라, 공정한 설계를 통해 구성원의 몰입을 끌어내야 한다.

사업부별 성과급 차등화가 필수적인 이유

성과급을 사업부 특성에 맞춰 차등 설계해야 하는 이유는 분명하다. 각 사업부는 서로 다른 목표와 환경에서 일하기 때문이다. 내가 컨설팅했던 한 제조기업은 산업재, 소비재, 신사업 등 서로 다른 목표와 특성을 가진 사업부를 운영하고 있었다. 산업재 사업부는 수익성을 극대화해야 했고, 소비재 사업부는 매출과 시장점유율 확대가 중요했다. 신사업 부서는 시장 진입이라는 특수 상황이었다. 과거 이 기업은 일률적인 전사 KPI 기반 성과급을 지급하다 보니, 특정 사업부의 성과가 타 사업부로 인해 제대로 평가받지 못하는 문제가 발생했고, 이는 핵심 인재의 이탈로까지 이어졌다.

성과급 차등화 컨설팅 사례: 중견 제조기업의 성공 사례

내가 해당 기업의 성과급 제도를 재설계하면서 제안한 전략은 다음과 같았다. 우선 성과급 재원을 전체 회사의 성과에 기반해 책정하되, 지급은 사업부별로 개별적 KPI를 기준으로 차등 지급하도록 했다. 예컨대 산업재 사업부는 EBITDA와 수익성 중심, 소비재 사업부는 매출과 성장률, 신사업 사업부는 명확한 마일스톤 달성 여부를 평가기준으로 삼았다. 또한 평가 지표의 정량과 정성 비율을 70대 30으로 설정해 리더의 판단도 반영할 수 있게 했다.

이 전략의 결과, 산업재 사업부의 만족도와 몰입도가 크게 개선됐고, 소비재 사업부는 명확한 매출 목표를 초과 달성하며 사내에서 가장 높은 성장을 보였다. 신사업 부서 역시 목표 지향적 성과관리가 가능해지면서 초기의 적자를 절반 이상 줄일 수 있었다.

사업부별 성과급 차등화 설계의 주요 실무 포인트

사업부 차등화를 성공적으로 운영하기 위해서는 몇 가지 실무적 주의사항이 있다.

첫째, 조직 내부의 수용성을 확보하는 것이다. 차등 지급이 구성원들에게 차별로 느껴지지 않도록 하는 것이 중요하다. 내가 경험한 바, 제도 설계 초기부터 충분한 커뮤니케이션을 통해 구성원들이 평가 기준의 공정성을 공감하도록 해야 한다.

둘째, KPI 설계의 정합성을 확보해야 한다. 각 사업부의 성격과 목표에 따라 평가 지표가 다르게 설정돼야 하며, 지표는 구성원이 실제로 영향을 미칠 수 있는(Controllable) 범위 내에서 수치화하는 것이 핵심이다.

셋째, 정성 평가의 객관성을 높이는 것이 중요하다. 평가자의 주관성을 최소화하기 위해 다면 평가와 명확한 평가 가이드라인을 함께 운영하는 방법이 효과적이다.

사업부별 성과급 차등화 도입 시 필수 체크리스트

컨설팅 과정에서 기업에게 항상 강조하는 체크리스트는 다음과 같다.

1. 각 사업부의 KPI가 사업 특성에 맞게 설계되어 있는가?
2. 평가기준과 방법이 구성원들에게 투명하게 공개되어 있는가?
3. 사업부 간 성과급 배분 기준이 명확하고 공정하게 설정되어 있는가?
4. 성과급의 평가 및 지급 시점은 적절하게 조정되어 있는가?
5. 사업부 차등화가 조직 전체의 협력과 문화에 긍정적 영향을 미치는가?

성과급 차등화가 성공하는 열쇠는 결국 평가 기준의 명확성과 공정성이다. 컨설턴트로서 내가 여러 기업에서 반복적으로 목격한 것은, 구성원들이 평가의 정당성과 공정성을 신뢰할 때 성과급이 효과적인 동기부여 도구로 작용한다는 사실이다. 성과급 차등화는 단순한 보상이 아니라 조직 전체에 전략적 메시지를 전달하는 효과적인 도구라는 점을 잊어선 안 된다. 조직의 전략 방향과 구성원의 성과를 효과적으로 연결시키고자 한다면, 사업부 특성에 맞춘 차등화된 성과급 설계는 필수적이다.