Insight for Business

지분 무상소각
사모펀드 MBK파트너스가 홈플러스의 기업가치 회복과 인수자 유치를 위해 과감한 결단을 내렸다. MBK는 약 2조5000억원 규모의 홈플러스 지분 전량을 무상소각하기로 결정하며, 홈플러스의 매각 작업을 공식화했다. 이는 사실상 투자 회수(Exit)를 포기하고 신속한 M&A를 성사시키기 위한 조치로 해석된다. 최근 수년간 홈플러스는 낮은 수익성과 오프라인 유통 쇠퇴의 여파로 고전해 왔으며, MBK도 차입 부담과 시장 여건 악화로 기업가치 재고에 어려움을 겪어왔다.

M&A 시장에 미치는 파장
MBK의 이례적인 결단은 국내 M&A 시장에서 사모펀드의 투자 회수 전략 다변화에 대한 논의를 촉진할 수 있다. 또한 구조조정 수단으로서의 무상소각 활용 가능성을 제시했다는 점에서 향후 유사 사례의 벤치마크가 될 수 있다.

https://www.ngonews.kr/news/articleView.html?idxno=208282

https://stock.mk.co.kr/news/view/767873

M&A 전략
최근 삼성전자의 M&A 행보가 업계의 주목을 받고 있다. 반도체가 사업의 핵심임에도 불구하고, 이재용 회장 체제 하에서의 인수합병 활동은 일관된 기술 중심 투자라기보다 비전과 테마 중심의 선택이 엿보인다. 르몽드 디플로마티크는 이 회장이 반도체 산업의 변곡점마다 적극적인 M&A로 대응하지 못하고, 결과적으로 글로벌 경쟁사들에 비해 뒤처지고 있다고 평했다. 실제로 삼성은 엔비디아, TSMC 등이 공격적으로 기술 기반 기업을 사들일 때 관망하는 입장을 보여왔다.

경쟁력
2020년 이후 인공지능과 고성능 컴퓨팅(HPC) 기술이 반도체 산업 패러다임을 바꾸고 있지만, 삼성은 유의미한 전략적 M&A를 단행하지 못했다. 이 회장의 경영 복귀 이후 기대됐던 공격적인 글로벌 투자나 완결력 있는 기술 내재화 전략보다, 한발 늦은 대응이 반복되고 있다는 것이 업계의 시각이다. 그로 인해 삼성전자는 파운드리나 메모리 사업에서의 기술 선도력은 유지하나, 미래 먹거리 확보 측면에서는 불안 요소가 존재한다.

미래 대응
삼성이 지속적인 산업 리더십을 유지하기 위해서는 기존 수직계열화 중심의 전략을 넘어, 외부 기술 및 인재 유입이 가능한 M&A를 본격화할 필요가 있다. 단기적 실적보다 중장기적 혁신 잠재력을 고려한 인수 전략 전환이 필요한 시점이다.

산업 영향
이재용 회장의 M&A 전략이 전환점을 맞지 않는다면, 국내 반도체 생태계도 글로벌 기술 트렌드 수용에 한계가 발생할 수 있다. 국내 산업 전반의 기술 경쟁력이 약화될 우려가 있다.

http://www.ilemonde.com/news/articleView.html?idxno=20603

중소기업 M&A 협상에서 Earnout을 쓰려면
기업 가치에 대한 간극을 메워 주는 이 구조는 매력적이지만, 잘못 설계하면 분쟁의 뇌관이 된다. 현장에서 느낀 시행착오를 바탕으로, 협상 전에 반드시 점검해야 할 요소와 실제 적용 팁을 정리했다.

협상 전 체크해야 할 다섯 가지 초점

1. 성과 지표: EBITDA처럼 회계 기준이 분명한 항목을 선정하고 정의·산식까지 계약서에 넣는다.
2. 지급 기간: 지나치게 길면 매도인의 동기, 짧으면 인수인의 검증 시간이 부족하다. 2-3년 범위가 현실적이다.
3. 측정 방법: 실적을 누가, 언제, 어떤 절차로 검증할지 합의해 분쟁 소지를 차단한다.
4. 경영 참여 범위: 매도인의 의사결정 권한을 숫자(예: 지출 한도 5억 원 이하)로 명시해야 목표 달성에 필요한 자율성을 확보할 수 있다.
5. 분쟁 해결 절차: “양측 CFO 합의 → 외부 회계법인 검증 → 상사중재센터 중재”처럼 단계별 루트를 미리 적어 두면 잔금 지연을 막을 수 있다.

협상 테이블에서 자주 터지는 난제

• 지표가 모호해 발생하는 해석 차이
  한 제조사 사례에서 ‘시장점유율’만 기재했다가, 기준 시장을 두고 다투느라 잔금이 8개월 지연됐다.
• 지급 기간이 불명확해지는 문제
  IT 기업 인수 협상에서 “사업 연도 종료 후”라는 표현 때문에 회계 연도 구분을 놓고 갈등이 커졌다.
• 측정 주체 부재
  외부 감사인을 지정하지 않아, 실적 산정 방식이 서로 다른 경우 법적 공방으로 비화되었다.

현장에서 효과를 본 세 가지 협상 기술

• 숫자로 정밀하게 적는다
  ‘매출 100억 원’이 아닌 ‘2025 회계연도 매출 100억 원’처럼 시점·단위를 구체화하면 불필요한 해석을 차단한다.
• 성과와 보상을 분리 관리한다
  월별 실적은 매도인이, 최종 확인은 제3회계법인이 담당하도록 역할을 나눠 신뢰를 높였다.
• 동기부여 장치를 넣는다
  목표 초과 달성분의 10 %를 추가로 배분하도록 설계해 매도인의 참여 의지를 끌어올렸다.

마지막으로 기억할 체크리스트

• 지표 · 기간 · 측정 · 참여 · 분쟁 절차가 모두 숫자와 문장으로 명료한가?
• 세무 전문가와 상의해 추가 지급분의 과세 형태(자본이득 vs 보통소득)를 확정했는가?
• 달성 실패 시 종료 조건과 재협상 범위를 명시했는가?

이 다섯 문항만 빠짐없이 채워 두면 Earnout 협상의 90 %는 이미 끝난 셈이다. 중소기업 경영자라면 계약서 초안을 받는 순간, 위 항목을 스스로 체크하며 위험을 최소화하길 권한다.

중소기업 M&A에서 Earnout을 활용하면 가치 평가의 불확실성을 줄이면서도 거래를 끝까지 끌고 갈 수 있는 강력한 장치가 된다. 그러나 현장에서 자주 접하는 법적·세무적 이슈를 간과하면 추가 대금을 받아야 할 상황에서 오히려 세금 폭탄이나 소송 리스크를 떠안을 수도 있다. 이번 글은 실제 컨설팅 과정에서 목격한 사례를 바탕으로, 계약 단계에서 놓치기 쉬운 함정을 정리하고 예방 전략을 제시한다.

예기치 못한 세무 분쟁이 생기는 이유

첫 번째 위기는 과세 방식이다. 추가 지급분을 자본이득이 아닌 근로·보통소득으로 분류하면 세율이 두 배 가까이 뛰어난다. 한 제조기업은 “매출 30 억 원 달성 시 10 억 원 추가 지급” 조건을 넣었지만, 세무서가 이를 경영 참여 대가로 판단해 보통소득세를 부과했다. 준비가 부족했던 매도인은 세후 현금이 예상 대비 40 %나 줄어드는 일을 겪었다.

모호한 지표가 부르는 법적 갈등

두 번째 함정은 성과 지표의 불명확성이다. IT기업 A는 클라우드 이용률을 기준으로 추가 대금을 받기로 했지만, 계약서에 ‘활성 고객’ 정의가 빠져 있었다. 인수자는 로그인만 한 사용자를, 매도자는 결제 고객을 집계하며 해석이 갈렸고, 결국 조정 절차에 들어가 거래 잔금이 9개월이나 지연됐다.

실무에서 놓치기 쉬운 다섯 가지 포인트

1. 과세 형태 사전 확정: 추가 지급금을 자본이득으로 인정받을 요건을 세무사와 함께 점검하고, 계약서에 명시한다.
2. 객관적·외부 검증 가능한 지표 채택: EBITDA, 순현금흐름처럼 회계 기준이 명확한 항목을 선정해 분쟁 소지를 줄인다.
3. 지급 시점·방식을 숫자로 표현: “실적 확인 후 30일 이내 현금 지급”처럼 일정을 못 박아 둬야 불필요한 해석이 없다.
4. 매도인의 의사결정 권한 규정: 추가 성과 달성에 필요한 범위만큼 경영 참여·보고 권한을 계약에 구체적으로 삽입한다.
5. 분쟁 해결 절차 자동화: 분쟁 발생 시 ‘양측 CFO → 외부 회계법인 → 국제중재’ 순으로 자동 진행되도록 서면화한다.

체크리스트로 정리하는 안전장치

• 세무 구조: 자본이득 vs 보통소득 분류 확인
• 성과 지표: 정의·산식·검증 기관 사전 합의
• 지급 조건: 목표 미달·초과 시 처리 규정 기재
• 경영 참여: 의사결정 한도·보고 주기 명확화
• 분쟁 조항: 조정·중재 절차와 시한 설정

Earnout은 매도자·인수자 모두의 위험을 줄이고 기회를 확대하는 매력적인 구조지만, 세무·법적 측면에서 빈틈이 생기면 그 힘이 반감된다. 계약 단계에서 위 다섯 포인트를 체크리스트로 활용하고, 세무사·법무법인과 긴밀히 협업한다면 추가 대금을 온전히 받아내면서도 분쟁 없이 거래를 마무리할 수 있다. 결국, 작은 조항 하나가 수억 원의 차이를 만든다는 사실을 잊지 말아야 한다.

중소기업 M&A에서 Earnout을 도입하면 가치 평가의 간극을 좁히고 거래 성사율을 높일 수 있다. 그러나 현장에서 만난 경영진 다수는 개념만 듣고 구체적 설계 — 특히 성과 지표와 분쟁 대비 구조 — 를 놓쳐 곤란을 겪었다. 매도·매수 양측을 조정하며 얻은 사례와 핵심 체크포인트를 공유한다.

첫 번째는 기술 집약형 제조사다. 특허는 탄탄했지만 현재 손익이 낮아 인수자는 보수적, 매도자는 낙관적 가치를 주장하며 대치했다. 이때 초기 현금 비중을 축소하고 기술 로열티 매출을 기준으로 Earnout을 설정했다. “특허 기반 매출 20 억 원 달성 시 잔금 40 % 추가 지급” 한 줄이 협상 교착을 풀었다. 결과적으로 매도자는 18개월 만에 목표를 초과해 추가 대금을 확보했고, 인수자도 과도한 선지급 부담 없이 성과를 검증할 수 있었다.

두 번째는 고객 충성도가 높은 IT 서비스 기업이다. 당장의 재무 수치는 평범했으나 이탈률 3 % 이하인 핵심 고객군이 강점이었다. 인수자와 함께 유지율·업셀 매출을 성과 지표로 잡고 24개월짜리 Earnout을 설계했다. 매도 경영진에게는 고객 관리 예산과 의사결정 권한을 일부 남겨 두어 목표 달성 여건을 보장했다. 분기마다 외부 회계법인이 KPI를 검증하도록 해 분쟁의 싹을 사전에 잘랐다.

세 번째는 운영 효율 개선 여지가 큰 B2B 서비스 업체였다. PE 펀드는 초기 잔금을 최소화하고 EBITDA 개선 폭에 연동된 Earnout을 제안했다. 대신 “매도자가 제안한 개선안 실행 시 경영 참여 범위 확대” 조항을 넣어 동기 부여를 유지했다. KPI 달성률이 95 %에 머물렀지만, 계약서에 미리 넣어 둔 ‘80 % 이상 달성 시 부분 지급’ 규정 덕분에 깔끔하게 종료됐다.

세 건 모두에서 확인한 사항은 다섯 가지다. 첫째, 성과 지표는 외부 감사로 검증 가능한 한두 개로 압축한다. 둘째, 지급 기간은 대개 2~3년이 적당하며 지나치게 늘리면 동력이 떨어진다. 셋째, 성과 미달 시 종료·재협상 조건을 숫자로 명시해 둔다. 넷째, Earnout 기간 동안 매도인의 권한과 책임 범위를 직책·결재 한도 수준까지 구체화한다. 다섯째, 분쟁 해결 절차를 “양측 CFO 협의 → 제3자 회계법인 산정”처럼 자동 진행되도록 계약 본문에 포함한다.

이 다섯 줄만 계약서에 반영해도 Earnout 관련 분쟁은 대부분 초기 단계에서 정리된다. 특히 중소기업처럼 정보 비대칭이 큰 거래일수록 ‘나중에 보자’라는 합의가 필요하다. 숫자를 둘러싼 갈등이 아니라, 미래 성과를 함께 증명해 가는 공동 프로젝트라는 관점을 잊지 않는다면 Earnout은 거래 위험을 줄이는 동시에 가치를 극대화하는 강력한 카드가 된다.

중소기업 M&A 현장에서 자주 등장하지만 여전히 오해가 많은 개념이 Earnout이다. 거래 현장을 지켜보며 나는 이 구조가 매도자와 인수자 모두에게 ‘숨은 카드’처럼 작동한다는 사실을 수도 없이 확인했다. 아래에서는 Earnout의 개념, 실전 적용 사례, 그리고 조건 설계 시 반드시 챙겨야 할 체크리스트를 정리했다.

1. 왜 다시 Earnout인가?

중소기업은 재무 정보의 공신력이 낮고 성장 곡선이 가팔라 불확실성이 크다. 이때 인수자는 “지금 지불하는 가격이 과연 적정한가?”를 고민하고, 매도자는 “잠재력이 반영되지 않는다”고 아쉬워한다. Earnout은 이 간극을 메우는 장치다. 거래 대금 중 일부를 미래 성과에 연동해 지급하면, 매도자는 추가 보상을 기대하고 인수자는 리스크를 통제한다.

2. 현장에서 얻은 두 가지 교훈

첫째, 성과 지표는 한눈에 이해될 만큼 단순해야 한다. 제조 스타트업은 EBITDA, 신규 고객 수, 특허 등록 건수까지 세 개 지표를 동시에 집어넣었다. 결과는 분쟁이었다. 결국 ‘연간 EBITDA 30억 원’ 한 줄로 재설계한 뒤 양측은 손쉽게 합의했다.
둘째, 기간을 욕심내면 독이 된다. 업계 평균을 충분히 검토한 뒤 24~36개월에 맞추면 매도자의 동기와 인수자의 인내가 균형을 이룬다.

3. 체크리스트 – 실무에서 반드시 점검할 다섯 포인트

1. 성과 기준 명확성: 복잡한 가중 평균 대신 “세전 영업이익”처럼 회계 감사로 검증 가능한 단일 지표를 택한다.
2. 평가·보고 절차: 분기별 잠정 실적 공유 → 연말 외부 감사 → 최종 확정 순서로 로드맵을 계약서에 삽입한다.
3. 매도자 권한 범위: 매도자가 경영에 일부 잔류할 경우 직책, KPI, 의사결정 한계를 문서로 고정해 갈등을 차단한다.
4. 분쟁 해결 프로토콜: KPI 산식 해석 차이를 대비해 “조정 실패 시 회계법인 A·B 평균치로 확정” 같은 자동 절차를 둔다.
5. 세무 영향 분석: 추가 대금이 배당인지 급여인지에 따라 세율이 달라진다. 세무 자문 없이 서명했다가 실수하는 사례가 적지 않다.

4. 성공과 실패를 가른 한 끗

IT 솔루션 회사를 매각하던 어느 프로젝트에서, 인수자가 초기 현금을 60 %만 지급하고 남은 40 %를 Earnout으로 제안했다. 매도인은 “지나치게 낮다”며 반대했지만, 우리는 추가 지급 조건을 ‘대형 레퍼런스 고객 3곳 확보’로 협상해 넣었다. 18개월 만에 목표를 달성해 총액이 애초 기대치를 15 % 초과했다. 핵심은 매도인이 통제할 수 있는 지표를 택해 ‘달성 가능성’을 높였다는 점이다.

반대로 콘텐츠 스타트업 사례에서는 조회 수, 광고 매출, 신규 구독자 등 세 가지 지표를 얽어 놓은 탓에 해석이 엇갈렸다. 어느 항목은 목표를 넘겼지만 다른 항목은 미달이어서 결국 소송까지 갔다. 복잡한 지표와 불명확한 산식이 부른 참사였다.

전략적 도구로서의 Earnout

Earnout은 가격 협상을 위한 임시방편이 아니다. 불확실성을 관리하면서도 거래를 성사시키는 구조적 장치다. 조건이 간결하고, 측정이 투명하며, 분쟁 해결 절차가 자동화돼 있을 때 비로소 제 가치를 발휘한다. 매도자는 잠재력을, 인수자는 안전판을 얻는다. 다음 M&A 테이블에 앉게 된다면, 이 다섯 가지 체크리스트를 꺼내 마지막 점검을 해 보길 권한다.

인수합병
삼성과 SK가 제약바이오 시장의 침체 속에서도 적극적인 투자 행보를 이어가고 있다. SK는 지난해 독일의 CDMO 기업 IDT바이오로지스를 인수하며 글로벌 바이오 생산 역량을 강화했고, 추가적인 유망 바이오기업 투자도 예고했다. 삼성 또한 삼성바이오로직스를 중심으로 시설 증설과 파트너십 확대에 주력하며 시장 선점을 위한 행보를 가속화하고 있다. 두 기업 모두 풍부한 현금을 기반으로 위기 시에도 공격적인 M&A 전략을 펼치며 업계의 주목을 받고 있다.

바이오 시장 재편
이러한 대형 기업들의 M&A 행보는 침체된 글로벌 바이오 시장 구조 재편에 직접적인 영향을 줄 것으로 보인다. 인수 대상 기업의 기술력과 생산능력을 빠르게 확보함으로써 경쟁사 대비 우위를 점하고 있으며, 국내 바이오 산업 전반에도 긍정적 파급 효과를 기대할 수 있다.

시장 영향
삼성과 SK의 M&A 중심 전략은 단기 수익보다는 장기적 생태계를 지향한다. 침체기일수록 공격적인 M&A는 오히려 기회를 만든다. 시장 내 중소 바이오기업에는 성장 루트를, 산업 전반에는 글로벌 경쟁력 강화를 유도할 수 있다.

https://www.google.com/url?rct=j&sa=t&url=https://www.fntimes.com/html/view.php%3Fud%3D202505030701362106dd55077bc2_18&ct=ga&cd=CAIyHmJkMDYzNzJmYmE4NjA3ZjA6Y28ua3I6ZW46S1I6TA&usg=AOvVaw1r855Gq6kiMZet4ka0i5Ox

영국의 전통 소비재 기업들이 디지털 전환과 외형 확장을 위해 M&A 전략을 본격화하고 있다. 유아용품 브랜드 '모리(Mori)'는 온라인 플랫폼 '키들리(Kidly)'를 인수하며 D2C 역량을 강화하고, 오프라인 기업 중심이었던 기존 사업 구조를 디지털 중심으로 재편하고 있다. 이는 단순한 사업 확장을 넘어 생존을 위한 구조적 변화로 해석된다. 또한, 식품·음료·생활용품 분야의 기존 브랜드들도 기술 중심의 커머스나 플랫폼 기업을 흡수하며 디지털 전환 속도를 높이고 있다. 이 같은 흐름은 소비자 접점 확대와 함께 지속 가능한 브랜드 경쟁력을 확보하는 데 목적이 있다.

M&A는 단순한 외형 확장이 아닌 산업 내 혁신 촉진 도구로 작동하고 있다. 특히 디지털 기반의 플랫폼 인수를 통해 기존 브랜드가 빠르게 소비자 트렌드에 적응할 수 있는 기반을 확보하게 된 것은 산업 전반의 구조 전환에 긍정적 신호다.

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기업의 인수합병(M&A)은 단순히 두 조직이 합쳐지는 과정이 아니다. 실제 현장을 살펴보면, 합병 후 시너지를 극대화하려면 사전에 기업이 보유한 전략적 자산을 면밀히 분석하는 작업이 필수적이다. 재무 지표나 시장 점유율 같은 ‘보이는’ 지표만을 강조하다 보면 합병이 이뤄지고 나서 예상치 못한 리스크가 드러나거나, 반대로 숨은 가치를 제대로 인정받지 못해 협상에서 불리하게 작용하기도 한다. 이 글에서는 기업이 M&A 협상을 준비할 때 반드시 점검해야 하는 다섯 가지 핵심 자산을 정리한다.

1. 기술·특허 등 지적재산권의 가치 평가

가장 먼저 살펴봐야 할 영역은 지적재산권(Intellectual Property)이다. 보유한 특허와 기술력이 기업 가치에 어떻게 반영될 수 있는지를 정확히 알아야 한다. 예컨대 기업이 보유한 특허 포트폴리오가 경쟁사 대비 얼마나 독창적인지, 시장에서 어느 정도 파급력을 갖고 있는지 분석해야 한다. 예전 프로젝트에서 특허 가치를 제대로 알지 못해 매각가를 지나치게 낮게 책정한 사례가 있었는데, 이후 다른 업체가 이 특허를 활용해 시장을 선점했다. 이런 상황을 방지하려면 특허의 우수성과 파급 효과를 객관적으로 설명할 수 있어야 한다.

2. 고객 데이터와 시장 점유율

시장 환경이 디지털화되면서 고객 데이터의 가치가 더욱 높아졌다. 인수 기업 입장에서도 신규 시장 진입 비용을 절감할 수 있는 고객군을 확보한다면 매력적인 투자 대상이 된다. 따라서 고객 충성도나 반복 구매율, AOV(평균 주문 금액)처럼 기업이 보유한 고객 관련 지표가 M&A 협상의 성패를 가를 수 있다. 매출 의존도가 특정 고객 몇 곳에 치우쳐 있는지도 중요한 판단 요인이다. 한 유통업체 사례에서, 고객 수와 매출은 많았지만 소수 대형 고객에게 지나치게 의존해 실제 기업 가치가 크게 할인된 경험이 있었다.

3. 핵심 인력과 조직 문화

인수합병 이후 통합(PMI) 단계에서 기업의 조직 문화와 핵심인력이 조화롭게 어우러지지 않으면 시너지보다는 갈등이 발생하기 쉽다. 핵심 인재들이 합병 소식에 불안감을 느껴 이탈하는 것을 방지하려면, 인수 전부터 누가 핵심 인력인지 파악하고 이들의 역할과 보상 체계를 어떻게 설정할지 고민해야 한다. 내부적으로는 조직 문화와 경영 철학을 공유하는 작업이 필요하며, 외부적으로도 해당 인재들이 M&A 후 새롭게 재편된 조직에서 어떤 가치를 얻을 수 있는지 명확히 제시해야 한다.

4. 운영 시스템·프로세스와 생산성

ERP(전사적 자원 관리)나 CRM(고객 관리) 같은 운영 시스템은 기업의 내부 효율을 결정한다. 같은 업종이라도 어떤 프로세스를 거쳐 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는지에 따라 비용 구조나 품질 관리 방식이 크게 달라진다. 인수 기업이 원하는 것은 즉각적인 시너지를 낼 수 있는 시스템이므로, 자체 프로세스가 얼마나 표준화돼 있고 기술적으로 통합하기 쉬운지도 사전에 점검할 필요가 있다. 운영 효율성을 측정할 수 있는 KPI를 미리 설정해두면 인수 협상에서 유리한 근거로 활용할 수 있다.

5. 브랜드와 시장 평판

기업의 브랜드가치와 시장 평판은 눈에 바로 보이지 않아 종종 과소평가되는 무형 자산이다. 하지만 브랜드 인지도와 소비자 신뢰가 형성돼 있다면, 이는 인수 기업에 매우 매력적인 요소로 작용한다. 실제로 브랜드가 비교적 약한 기업이 기술력만 앞세워 협상을 진행하다가, 시장에서의 낮은 인지도 때문에 최종 계약이 예상보다 낮은 금액으로 체결된 사례도 있었다. 반면 오래된 역사를 가진 브랜드가 소비자에게 쌓아온 신뢰가 크다면, 이를 설득력 있게 보여줄 수 있는 객관적 지표(시장 조사, 고객 충성도, 언론 평가 등)를 준비해야 한다.

성공적인 M&A를 이루기 위해서는 재무적 자료를 넘어서 기업이 지닌 모든 전략적자산을 객관적으로 평가하고 보여줄 수 있는 체계가 필요하다. 과거 컨설팅 현장에서 내가 본 많은 성공 사례들은, 지적재산권·고객 데이터·핵심인력·운영 시스템·브랜드 가치 등 다섯 가지 영역을 철저히 분석해 협상 전략에 녹여냈다. 반면 이를 준비하지 못한 기업은 인수가 성사돼도 통합 과정에서 기대만큼의 시너지를 내지 못하거나, 기업 가치가 크게 할인되는 위험을 감수해야 했다. 체계적인 사전 준비를 통해 중장기 성장을 위한 M&A전략을 성공적으로 이끌어보길 바란다.